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2007年，發行於義大利及全球各地的國際知名機車專業雜誌《MOTO Design》冬季刊，特別以十四頁的篇幅專題報導浩漢產品設計公司（Nova Design）如何以台灣為起點，透過設計競爭力，成為近年來在國際設計舞台上受到矚目的工業設計公司。
10月下旬，全球最具影響力的工業設計團體，國際工業設計協會（ICSID）與美國工業設計師協會（IDSA）在美國舊金山盛大召開聯合年會，浩漢總經理及創辦人陳文龍高票當選2007～2009年的國際工業設計協會理事，成為華人業界唯一代表。
茁壯二十年，年營業額突破4億
近兩年，浩漢所設計的產品屢獲國際大獎，從德國iF、Red Dot，到美國EID Award等共十三項設計獎；除了獲獎，浩漢也受到市場的肯定，浩漢今年在越南推出的新款機車，才上市一週就銷售突破五千台；浩漢為中國美的集團（Midea）所設計的3KG洗衣機，不僅拿下美國IDEA最佳工業設計銅獎，也開拓了3公斤洗衣機的新市場。
已躍升國際地位的浩漢，不僅是目前華人地區最大的工業設計公司，它也象徵台灣設計圈在ICSID的影響力正逐漸攀升，它所帶來的成果就是，有設計界奧運會之稱的世界設計聯合大會，2011年，將由台灣主辦，這是台灣的第一次，也是亞洲的第一次。
根據台灣創意中心資料顯示，目前台灣設計公司員工人數三十至五十人之間的公司已是屈指可數，百位以上員工的公司更只有浩漢。1988年成立，從不到十人的設計公司到目前擁有超過兩百三十位員工的浩漢，究竟如何突破本地市場過於狹小的侷限，成功躍上國際舞台，成為年營業額突破4億元的設計公司？
危機化轉機，專案管理取代接案
二十年前，浩漢的創辦人陳文龍仍是三陽工業研發部門的設計師，他做設計的地方，擠在傳統廠房的一個小角落，中午時間到了還得被迫走出廠房，「因為公司一些年長的女性員工要午休，我得在外面晃到一點半才能進來。」陳文龍笑著說，當時他就覺得設計師應該擁有自己的獨立部門，而不是受限於傳統的組織，所以他向公司提出設計部門獨立出來的想法，於1988年成立浩漢產品設計公司。
浩漢成立後，在發展過程中，先後碰上兩次危機，這兩次危機，淘汰了不少同業，浩漢卻化危機為轉機，不僅挺住了，還更壯大。
早期的設計公司，都是手繪設計，沒有流程概念，只要能在最後期限，把工作「趕」出來就好，這樣的模式，可以零星接案，卻難以壯大。1992年浩漢開始接下許多不同產業的專案設計，立刻碰上大麻煩，因為從設計師到老闆，沒有人懂什麼是「專案管理」。
為了解決這個瓶頸，陳文龍導入專案管理流程，引進ISO系統，將人力資源與設計師能力作最妥善的分配，雖然設計師還是習慣手繪，但在陳文龍一聲令下，「強制大家電腦化。
我們用電腦做管理與設計。」陳文龍說。當時，不僅是設計師要學會利用電腦繪圖，從行政人員到做油土模型的技術人員都要學會電腦操作，讓大家的工作都能透過電腦管理，雖然引起小小的抱怨，但是事實證明，透過電腦統合管理，組織效率就動了起來。
本身是設計師出身，但陳文龍很清楚，設計師要有舞台，那就是設計的東西要變成商品才有影響力，這絕對要靠團隊合作；基本上，從事文化創意工作的人，經常沒有紀律，感性很強，理性卻很差，陳文龍卻極度理性，「我是用理性來控制感性。」他覺得要先創造一個對的工作環境，設計師才可能去做理想的事。
海外策略布局，延續設計生機
1999年到2001年，浩漢與其他設計公司，面臨了第二個難題：國際化。隨著本土產業外移，並就近利用當地設計資源，本土設計公司喪失許多業務，加上台灣因為加入WTO後，政府取消對設計公司的補助，許多大型企業也紛紛設立自己的設計中心，本土設計公司面臨存亡關鍵。
當時陳文龍正好擔任中華民國工業設計協會理事長，他看出本土設計公司如果不往國際化方向走，永遠只能在夾縫中生存，但是，國際化談何容易，在海外設分支機構，成本高昂，說不定在學習過程中，已經先陣亡。
所幸當時跨國公司聚集大陸，提供了練兵機會。
1999年，陳文龍開始到大陸建立人脈，布局浩漢在大陸的發展，積極為浩漢尋找新舞台。他透過策略聯盟的方式，與在中國大陸的國際性公司例如Motorola、海爾合作案子，累積重大案子的經驗，擴展浩漢的舞台。
另一方面，當公司國際化，就需要一個好的工作平台，讓各地的設計師，能夠協同工作，或是分享彼此的知識與資源。為此，陳文龍推動建構「知識管理平台」，把設計師腦中的know how，全部予以文件化，累積在電腦上，再透過專案管理的方式去發包工作，讓浩漢在世界各國的設計師可透過此平台做即時設計。
要建立「知識管理平台」，得先把設計師腦中的know how挖出來，這又是一件「擾民」的工作，畢竟要將腦中的創意將之文字化，還必須鉅細靡遺交代過程細節，對於習慣圖像思考設計師而言，是一件頗為吃力的工作。但是陳文龍做下去，沒料到2003年浩漢正式在上海成立後不久，SARS肆虐，「多虧了這套知識管理系統，在大家足不出戶的時候，扮演了重要角色。」執行副總經理黃國煌說。
整合設計資源，取得國際競爭力
這套知識管理系統，如今已成為浩漢具備國際競爭力的重要關鍵。台灣創意中心執行長張光民，在今年10月參訪全世界最大的設計公司IDEO，留下深刻印象，他發現，浩漢能具備今日國際化的競爭力，與IDEO有一個共通點，「IDEO也是把設計平台掛在網上，當公司需要什麼樣的作品與設計人才時，就會放在網路平台上，讓各個設計人才進來一起合作完成，尤其是設計的品質掌控也是靠這個平台。」張光民說，以往本土設計師接案後就閉門造車，但是現在是國際分工的趨勢，就連設計領域也不例外，浩漢懂得透過設計競爭力，來結合國際設計人才，就是抓住了設計潮流。
浩漢目前全球有六個據點，隨著事業版圖擴大，陳文龍過著空中飛人生活，一年飛行次數超過一百多趟，浩漢員工都笑稱老闆搭飛機就像搭捷運。在緊湊的行程裡，這套知識管理系統對陳文龍的管理公司也幫上大忙。
在浩漢，每位設計師都要把自己負責的專案過程詳盡寫入知識管理系統內，陳文龍可以隨時調出這些報告出來看，如果設計結果出現問題，他就會調出報告跟設計師檢討；又或者他參與開會時發現哪一個設計師感覺上特質不錯，他也會透過這個系統調出這位設計師過去在浩漢設計的作品，了解他的表現。「當我比設計師還要關心他的工作時，我就會找出問題來。」陳文龍說。
陳文龍指出，現在的年輕人，在面對錯誤時第一時間都會先說是別人的錯，不是自己的錯，「這時候我就會調出他的報告，詢問他如果不是他的錯，為什麼沒有在報告中提到正確的作法。」陳文龍說。
這次舊金山的ICSID年會中，亞洲設計師的觀點也是年會的重要指標；張光民也表示「可以看出亞洲新興的設計力量已經崛起。」
明年，浩漢成立即將屆滿二十年，剛獲選擔任國際工業設計協會理事的陳文龍也表示，浩漢將會以「東方工匠、西方造型」，透過跨文化設計，結合東方工藝，重新定義新華人設計美學。
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