企業社會責任 營收成長保證

【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】

2008.04.13 03:56 am

企業社會責任（CSR）成為全球企業界的最夯的話題，台灣IBM總經理童至祥昨（12）日表示，最新調查發現，有68%的企業認為CSR可以為企業帶來營收成長，超過半數認同CSR是企業的競爭優勢。

台達電副董事長海英俊也指出，受到地球暖化、氣候變遷的衝擊，CSR已成為全球趨勢，影響所及，包括產業鏈產生重要變化，像電子業的產品回收、綠色設計及電子業共同規範（EICC）等，未來所有產業也都無法回避。

上銀科技董事長卓永財則說，台灣中小企業可藉由公民責任意識的內化，轉化為企業的新競爭力，包括節省能源消耗、植樹綠化等，再者透過提案改善製程中的原材損耗、工時浪費等，都是不難做到的。

天下雜誌昨天在台中舉辦2008天下企業公民論壇，以「企業公民v.s.企業競爭力」為題，邀請童至祥、海英俊及卓永財，暢談各自的見解與企業相關作法。儘管昨天為周末假期，這項論壇仍吸引500餘人參與，座無虛席。

海英俊首先指出，台達電身為全球最大電源供應器製造商，去年生產1.8億顆各式電源供應器，但早在20年前就提出「要提供環保節能產品」的使命宣言，善盡企業社會責任。

海英俊說，如果伺服器使用的電源供應器，電源效益能由90%提升至92%，一年就可省下350百萬瓦的用電量，相當於0.7座發電廠的發電量。對台達電而言，把核心競爭力提高，或許比種樹的效果來得更大。

童至祥指出，現在是資訊爆炸的時代，企業所有資訊都變得透明化，如果企業的產品在某個地區發生問題，可能在另一個地區或市場，這家企業就會被認為不夠誠實。

IBM對於CSR的定義，在於企業能否與個人（員工）連結，進一步擴大與社會連結。IBM鼓勵員工參與社會有意義的活動，公司內部甚至建立網站，提供200多個案例作為參考，員工擔任義工超過100個小時，還可獲頒獎狀。

上銀全體員工每月有一個星期六要接受教育訓練，這項名為「知識成長日」的制度已進入第七年，內容從專業領域到親子教育都有。卓永財強調，台灣人工已不再便宜，企業必須朝知識密集的產品走，這是經營基礎環境的一部分。

奧美創意博覽會：小比賽玩出大整合

‧Cheers 2008/03/25

【文／史書華；攝影／黃建賓】

奧美集團用創意博覽會，要讓員工拼個別創意，也拼內部的整合力。

這天在奧美集團大樓內，有一股說不出來的能量。

電梯中早已貼著「夯」和「劣」兩大字的海報，分別把兩字上下拆解，多了有趣的解釋：用對力是「夯」；用錯力就是「劣」。

隨著電梯上升，屬於會議室空間的樓層更蠢蠢欲動。原先各有主題的會議室，被奧美集團旗下6間子公司重新裝扮，有的擺出專案的大大小小獎盃、有的在地板上貼上指引線，提醒參觀者不要忘了：愈到盡頭，愈藏有精彩。

這是奧美集團一年一度的創意觀摩大賽，6家子公司拿出過去一整年的優秀案子展現，400多位員工手上握著「夯」票，一人一票進行票選，結果就要在當週的尾牙會上公布。

受傷的創意，有機會亮相

去年第一次試辦時，員工卯起來玩，在展覽的前天晚上還留在公司布置會場。

不過，要員工額外花時間的活動，為什麼要舉辦？

「這樣的創意競賽活動，有對外、對內兩個用意，」奧美整合行銷傳播集團執行長黃復華說。以某個層面而言，這讓員工有了發洩的管道。他觀察，提創意給客戶，總有幾個受傷的創意進醫院，被冰起來、不能玩，「但這裡完全是自己的空間，就自己玩吧。」當邀請客戶來參觀博覽時，那些沒有正式出場的創意，等於也有了發聲的機會。

互相觀摩創意，才能做到員工整合

這次創意觀摩大會，更是內部溝通的好時機。

奧美旗下有4個事業體（廣告、公關、數位、互動），彼此好像都懂對方領域一點，「但要往同、還是往異的地方想？很tricky（兩難），」黃復華點出，「做傳播的原理是一樣的。如果有機會能看到別人跟你核心一致、但切入角度和方法不同，可能思維會很不一樣。」

而這樣的觀摩刺激，正好呼應消費者現在的媒體消費習慣。

消費者並不在乎企業做的是廣告還是公關活動，不管是從報紙、電視、數位平台上看到，這些都是他生活中的一部份。「面對消費者，所有東西都要被串連和整合，」黃復華分析。就像這次拿到集團最大獎的「NIKE 5K RUN跑吧！」案例，奧美廣告將廣告策略與路跑活動整合，把「跑」的概念從單純的廣告延伸到實體活動，讓消費者從各媒介接收完整概念。

「各部門要做到整合，第一步就是了解彼此、尊重彼此，」黃復華解釋。不過，要學會從別人身上挖寶，卻需要點磨練。

「很多人鑽進自己的領域後，會有commitment（使命感），」他觀察，「難就難在，當你進去後，還要能夠出來，欣賞其他領域。」

這也是創意博覽會的最大用意。「當大家看到各部門整合的結果，才能創造更大效益，」黃復華說。在傳播環境走向整合發展的同時，一場創意博覽會，「用對力」聚集員工創意，對奧美集團來說，也預告自己新一年的挑戰。

個人篇：整合你的創意力

奧美整合行銷傳播集團執行長黃復華

在這一行，on跟off之間沒有界線。我們工作有很大的特質是要和消費者、社會趨勢產生連結，在上班時能透過客戶、工作團隊取得連結，但那只能提供50％的資訊。事實上我們就是消費者，生活和工作不要切得太清楚，如果不把思維打開，會讓自己躲在一個自認為不受打擾的空間，從另外角度來看，你失去和社會連結的機會。

我的方法是有空就到外面走走。走是「看」跟「吸收」，所以要先有一套消化和整理的邏輯，若沒有抓到軸心，看到更多資訊會愈慌、愈亂。

我建議不妨從3大脈絡為軸心來整合資訊：1.商業環境：你的通路、競爭者是誰？自己產品創新能力如何？2.消費者：現在的消費者是 king，當消費者產生反轉效應時，你把消費者這端當成軸線，在這軸線之下去觀察和消費者相關的資訊。3.文化：所有傳播都在文化脈絡下。在文化相同的基礎上來進行傳播，溝通品質才有深度。雖然這層表面看不出來，但它實際上會影響你的溝通語調，也會影響人們透過語言和圖像所勾起的感受。

【2008年3月Cheers雜誌 單身，最夯】

旺旺開門 台灣首棟「美術館飯店」3/8開幕

2008/03/08 10:40
記者陳志東／台北報導˙攝影

籌備4年、耗資5億，由旺旺集團投資的「神旺商務酒店」於今天2008年3月8日正式開幕營運。與一般飯店不同的是，神旺商務酒店沒有游泳池或三溫暖，取而代之是專為商務人士量身打造的事務機、全館光纖寬頻與完整的英日語等軟硬體服務，更特別的是，飯店裡處處可見藝術家雕塑作品，神旺商務酒店執行副總經理吳奕德說，這是一座「城市美術館飯店」。

旺旺集團於1962年由宜蘭食品起家，從1980年代開始旺旺仙貝就已深入台灣家庭，成為最受歡迎的零嘴之一；1991年間旺旺進軍中國市場，短短不到10年，現在除了中國各大城市都幾乎可見旺旺公司與相關食品外，事業版圖更拓展到房地產、乳業、控股公司、醫院、酒類製造、飯店、旅遊開發，以及回饋社會的慈善基金會等等。

前4年開始，旺旺就開始於台北市南京東路與新生北路口一帶新建商務飯店，並於前兩年間買下位於台北市忠孝東路4段的龍普飯店，重新整修改為「神旺大飯店」，也同時在大陸上海、淮安、南京、西寧等地設立神旺酒店，而今天開幕營運的，就是這棟於4年前開始動工新建的「神旺商務酒店」。

旺旺集團董事長蔡衍明一向喜歡藝術與雕塑，神旺商務酒店籌備期間因有次蔡衍明前往日本四國直島旅行，參觀建築大師安藤忠雄所設計的「地中美術館」與「直島現代美術館」，並驚訝直島美術館內竟有一間小規模飯店，這種建築藝術與飯店結合的風情令其驚艷，也因此神旺商務酒店興建之時就已確立「美術館飯店」風格。

神旺商務酒店由旺旺集團旗下營建公司自己興建，因此用料紮實，處處使用高價防火材質，並找來曾設計台北商旅的著名設計師吳宗岳規劃，為具備設計風格的飯店。更特別的是飯店內收藏許多台灣本土傑出雕塑大師的作品，例如飯店門口擺放的就是國寶級雕塑大師楊英風作品「龍穴」，飯店內另有楊英風的「造山運動」、「正氣」、「有容乃大」、「月明」等等，並有朱銘的「十字手」、王秀杞充滿鄉土童趣的「旺狗迎賓」、「神氣」、「讀書樂」，楊柏林的「黃金海岸」、「在自己的土地上跳舞」，朱銘徒弟甘丹的「海風」、「風和大地」、「海風樹影」，花蓮名家林郁晃的「洄瀾夢土」等等，合計達到150件。

其中最特別的作品，還有10多年前蔡衍明向楊英風購買、以京劇的水袖舞為題、山水的氣勢為型的「水袖」雕塑，而這「水袖」除了後來以同規模5公尺高重塑立於市民大道與承德路口的台北車站西北角處，捐贈給台北市民當成公共藝術外，今年2008年北京奧運主辦單位也選擇將此「水袖」作成巨大地標雕塑，並將永久展示於北京奧林匹克公園中。

這些作品，都是蔡衍明多年來所蒐集的藝術品，這次為了打造這棟「美術館飯店」，因此一一把其從家中搬來。神旺商務酒店興建花了5憶，而這些雕塑藝術品的價格推估也高達上億元。走進神旺商務酒店，感受到的不只是飯店、更像美術館。

除了宛如美術館外，神旺商務酒店也特別重視商務人士需求，除了飯店所在地點位於南京東路與林森北路商圈，恰好面對萬坪公園綠地外，也臨近免稅商店、國際精品店、餐廳、戲院等，地點與交通都非常方便。飯店樓高13層，共有81間房，每一間房內都搭配HP多功能事務機，能同時處理影印、列印、傳真、掃描等功能，而且每一台事務機的傳真都有獨立號碼，商務連絡非常方便；如果外籍人士有需要，也可提供免費租借的行動電話，就算人不在客房內，電話也能立即轉接到手機，不會錯失商務聯繫。

這也是全台北市第一家全館光纖寬頻的飯店，每個角落都可上網，並可將手提電腦連接至客房內的37吋高畫質液晶螢幕。此外，精通英日語的禮賓服務人員也提供24小時的個人化秘書服務。另外客房內也配備芬蘭製專業喇叭、高密度床墊、乳膠枕及羽絨床組、乾濕分離浴室、日本製免治馬桶、降板浴缸設計、提供浴鹽泡湯、提供歐蘇丹備品等等，就算牙刷與漱口水，也都從日本進口。

神旺商務酒店並有健身房、會議室、餐廳等設施，非公共區域樓層皆以感應式房卡管制，並於午夜12點至清晨5點進行大門管制。此外，飯店更延聘擁有 20多年的飯店專業管理經驗的吳奕德擔任執行副總，確保軟硬體服務達到國際水平。吳奕德從美國佛州大學旅館餐飲管理碩士畢業後，即從台北市希爾頓的櫃檯基層做起，先後曾服務於晶華、環亞、遠東、華國洲際、台北凱撒等各大五星級飯店，任職客房、訓練及人資總監等職，飯店歷練非常完整深厚。

中共電影禁令 拿色，戒開刀

【聯合報╱特派記者汪莉絹、李春／北京報導】

2008.03.08 02:19 am

中共廣電總局本月三日向大陸各省、自治區、直轄市廣播影視局，各電影製片單位，中國電影合作製片公司，電影頻道節目中心通知，明定電影禁止有危害國家統一、主權和領土完整，煽動民族仇恨、民族歧視，破壞民族團結，侵害民族風俗、習慣等劇情；要求加強管理、淨化銀幕，堅決抵制「腐朽文化」。

「色，戒」成為第一部被拿來「開刀」的電影，因此片走紅的女主角湯唯，面臨被封殺的困境。而以後中外電影想在大陸上映，恐怕內容都得拍成「軍教勵志片」，大陸好不容易開放的電影環境，重新回到「封閉」時代。

廣電總局「關於重申電影審查標準的通知」，明定電影禁止有下列劇情：

．違反憲法確定的基本原則；

．危害國家統一、主權和領土完整；

．洩漏國家秘密，危害國家安全，損害國家榮譽和利益；

．煽動民族仇恨、民族歧視，破壞民族團結，侵害民族風俗、習慣；

．違反國家宗教政策，宣揚邪教、迷信；

．擾亂社會秩序，破壞社會穩定；

．宣揚淫穢、賭博、暴力、教唆犯罪；

．危害社會公德，詆毀民族優秀文化。

通知規定，電影有下列情形，應刪剪修改：曲解中華文明和中國歷史，嚴重違背歷史史實；曲解他國歷史，不尊重他國文明和風俗習慣；貶損革命領袖、英雄人物、重要歷史人物形象；篡改中外名著及名著中重要人物形象；夾雜淫穢色情和庸俗低級內容；夾雜骯髒低俗的台詞、歌曲、背景音樂及聲音效果；夾雜兇殺、暴力、恐怖、鬼怪、靈異等內容，顛倒真假、善惡、美醜的價值取向，混淆正義與非正義的基本性質；有強烈刺激性的兇殺、血腥、暴力、吸毒、賭博等情節；有過度驚嚇恐怖的畫面、台詞、背景音樂及聲音效果等。

此外，電影情節有宣揚消極、頹廢的人生觀、世界觀和價值觀，刻意渲染、誇大民族愚昧落後或社會陰暗面，都得刪剪。

鳳甲重啟》邱再興 樂當藝文推手

【經濟日報╱鄭秋霜】

2008.03.08 03:29 am

由資深科技人邱再興，以他父親為名，在1999年所創設的鳳甲美術館，一直是北投地區重要的社區型美術館，也是台灣當代藝術發聲的重鎮之一。經過一年閉館後，新館日前重啟，將持續扮演社區的藝文場域及當代藝術的推手。

邱再興是企業家投入藝術推廣的代表人物，他與台灣科技界人士淵源很深。宏碁創辦人施振榮1971年從交大研究所畢業後，就加入邱再興的環宇電子，兩人相交數十年。施振榮談起邱再興，常幽默地說：「他是我的老闆。如果我是科技業的老前輩，他是老老前輩。」

此外，光寶董事長宋恭源、台灣松下董事長洪敏弘等企業人士，也都是邱再興的多年好友，近年來常一起參與企業贊助藝文活動；日前施振榮發起「藝企平台」，也特地選在鳳甲美術館新館舉辦。

邱再興1985年前從事科技業，後來看盡商場起落，自1990年決定不再投資電子業，轉而收藏藝術品，做個快樂的藝術欣賞者。

鳳甲美術館成立後，推動台灣當代藝術更是不遺餘力。邱再興透露，鳳甲美術館收藏許多台灣當代油畫，在全台灣數一數二。

鳳甲美術館只展出、不買賣參展藝術家作品，因為邱再興認為，他的生活很簡單，不再需要去賺錢。談起當代藝術，他相信還大有可為，且希望不要被人為炒作，路才走得久遠。

為了新館重新開張，邱再興委請實踐大學設計學院院長安郁茜設計新館空間，經過近十個月的設計、規劃、討論與施工，終於在3月1日重啟。

鳳甲美術館的新館，保留樓層中最方整的空間作為「特展區」，開放讓藝術創作者及獨立策展人申請展覽，另約30坪規劃為櫥窗「常設展區」，展示館藏作品外，也設有捲軸影像互動區，與鳳甲美術館館藏電子書播映區。

此外，新館設有「社區圖書室」，位於入口處，還有「Cafe休憩區」，可讓參觀者簡單投幣，就可享受咖啡香。希望為社區民眾營造溫馨的美學場域，吸引更多年輕人走進美術館。

新設大文化部 蔡武任部長

【聯合報╱特派記者李春、汪莉絹／北京報導】

2008.03.07 03:31 am

這次中共全國人大會議，除高層人事外，最受矚目的是「大部制」的國務院機構改革；有關方案已在中共十七屆二中全會決定，最令人意外的，是這次機構改革方案中，將設立「大文化部」。

北京文化圈裡傳出消息，今次機構改革中設立「大文化部」，將有關文化領域的部門統合起來，全面加強文化事務的建設和管理。

新的「大文化部」，選定現任國務院新聞辦公室主任蔡武，出任部長。

蔡武三年前，由中央對外聯絡部副部長出任國務院新聞辦主任。他上任後擴大前任推行的「白皮書」制，對外樹立中共政府公開、透明的形象，更力推國務院各大部委設立新聞發言人制度，甚至原來較封閉的軍方，新近也設立新聞發言人制度。

蔡武被視為共青團背景人士，與中共總書記胡錦濤關係密切。他畢業於北京大學，曾擔任共青團中央常委，也曾在甘肅當過一段時間記者。與境外媒體接觸過的中共官員，他有較開放的風格。

中共國務院將在十一日向人大會議提交機構改革方案，一旦獲審議通過，相關部門即可設立裁撤。

擬議中的「大文化部」，預期將會以「轉變職能、理順關係、優化結構、提高效能」為基本方針，全面加強文化領域的社會管理和公共服務，實現職能有機統一為主要方向。

據此方向，目前與文化相關連的部門，包括文化部、新聞出版總署、國務院新聞辦、廣電總局等，將進行統合；另外一些部門主管涉及文化事務的職能，可能分拆部分出來，歸到「大文化部」，包括教育部、科技部乃至信息產業部等。

長期以來，中共相關的部門就有職能重疊、遇事互相推諉、有事群起而爭的現象，部份部門分分合合，幾經改革周折。現在要合併、分拆、重組，也非易事。

在一批廣被熱議的「大部」，紛紛被剔除改革方案之際，之前未被人提及的「大文化部」，成為首批改革正選，雖出人意料，但也在意料之中。這是因為，胡錦濤的新思想體系，以「四大建設」為骨架。在中共十七大政治報告中，文化建設首度與政治建設、經濟建設、社會建設並列而立。

文化列入「四大建設」之一，重要性非昔日的文化體制改革可比。新的「大文化部」一旦組建，將擔任中共十七大要求的在高起點上推動文化內容形式、體制機制、傳播手段創新的任務，並以文化產業的發展、文化市場的建設，實現國家「軟實力」的提升，以助實現中共確定的中華民族復興目標。

媒體．藝術．文化 兩岸四地媒體應如何合作

黃肇松　（作者為新聞工作者） 　(20080303)

在這場有關文化發展與文化立國的討論會中，媒體對文化究竟該作些什麼、該有何貢獻，受到與談人的關切。雲門舞集創辦人林懷民先生直指「媒體應更關注文化，問題才能被看見，才能被解決。」交大建築研究所教授劉育東則舉西班牙為例，它的國民並不在乎國民所得在未來要增加多少，反而在乎其文化指標，包括「報紙的藝文版面多寡」的問題。而文化工作者林谷芳教授也以韓國電視連續劇代表作「大長今」為例，它在韓國史書記載中只有三行文字，經過編劇絞盡腦汁，轉化為轟動亞洲的四十六集，在香港播出最後一集的收視率創了六十九％的紀錄，說明媒體與藝術、文化作有效能的連結之後，能夠產生多大的傳播力量和產業價值。

　專家的發言，勾起了筆者記憶中的一段往事。北京有一個公益組織叫「阿拉善基金會」，糾結兩岸企業組織出錢出力，長年在中國大陸沙塵暴的發源地──內蒙阿拉善盟種樹抗沙。將近三年前，其理事會成員二十餘人來台開年會並參觀拜會，筆者參加接待。該團離台前夕，台灣的主人們假林谷芳教授主持的北宜公路邊上的雅緻茶坊為他們餞行。翌晨上班，收到兩頁傳真，是上海一家規模龐大的手機簡訊公司的年輕執行副總──史丹福大學畢業的王博士所發（因截稿時間匆促，來不及徵求渠同意，姑隱其名），他描述這是他在凌晨給同行的大陸團員所寫的「情書」。王博士在信函中指出，他的首度訪台對他產生極大的文化震驚，他發現，無論是在北部的台北市喧嘩熱鬧的西門町，在中部山區寧靜僻遠的南投縣集集鎮，或是在廣袤遼闊的南台灣農村，都洋溢著豐沛的中華文化，他說：「台灣確實是中華文化的中心」如此，還有什麼好擔心的呢？王博士疑惑的是，此一事實為何鮮見媒體的報導和論述？

　華語世界的「大長今」何在？

　類似的疑惑也出現在去年底此間「中國新聞學會」在台北亞大會館主辦的第十屆「海峽兩岸暨港澳新聞討論會」的會場上。來自兩岸四地的媒體人看到了一個數據，根據國際夏日語言學院（ＳＩＬ）的調查及統計，在全球六千八百種語言中，使用華語的人口為九億人，占全球十五％，當然高居世界首位，加上所謂的吳語（江浙話），合計是英語人口的兩倍，法語人口的七倍，日語人口的九倍，韓語人口（包括南北韓）的二十倍，那麼，為何華語地區的許多人卻是「大長今」和「白色巨塔」的消費者？我們自己的「白色巨塔」或「大長今」何在？華語媒體作了足夠的努力了嗎？又為何原為華文正統和中華文化重鎮的台灣，竟有媒體配合政治勢力動不動主張廢中文、廢古文、抵制華語？而在全球正興起學習華語及中文的熱潮中，為何大陸若干媒體仍經常在有意無意間把華語教學和中文教學，視作外交輔助工具，甚至是統戰工具？

　整體來看，兩岸四地的媒體是一股龐大的力量，如能排除障礙，集結起來真誠為文化而努力，其所能產生的效能和締造的連結力道是難以想像的。難道，這只是一個夢？

　在資訊流早已超過物質流的「資訊時代」，兩岸四地媒體力量究竟有多大？再來看一些統計數據，讓數字說話。由近及遠，台灣傳統媒體中每天定期發行之中，英文報約三十家，有效發行的雜誌五千種，廣播電台二十餘家（多數有聯播的分台），這些媒體近年來變化不大。改變也較大的是電視和網路。目前台灣有五家無線電台、一百個以上的有線電視頻道，提供五花八門的節目，可覆蓋百分之八十以上的家庭，比率之高為世界之冠。網路發展更快，台灣民眾網路的接觸率從二○○一年的六．六％一路飆升到二○○六年超過四十％，六年之間成長六倍多。這些新媒體和傳統媒體在幅員不大的台灣，構成極為豐沛的資訊流，但我們每天從其中吸收到多少文化資訊呢，民眾可能不察，媒體卻該自省，不然，林懷民先生也不會有「媒體應更關切文化」的感慨。

　兩岸四地媒體大軍 規模驚人

　十四億人口的中國，所有的統計數字都大得驚人，媒體亦然。目前，中國大陸報紙超過兩千一百家，各類刊物近九千種。報、刊合計全年的用紙量近五百萬噸。更可驚人的是「廣電大軍」──包括四五○家無線台、一三○○家有線電視、近百家衛星電視及數位頻道、廣播電台亦接近三百家，總共締造了一億五千萬收視及收聽用戶。相較之下，中國大陸網路新媒體發展勢頭更猛。全國網民早已超過一億五千萬戶的中國，已超越美國成為全球最大的「寬帶大國」，而近年來成為中國大陸互聯網發展指標性數據的博客（Blog台灣譯為「部落格」，香港稱之為「網上日誌」），已突破一千萬。總的來說，中國大陸資訊流的能量和其內容的未來取向，已經常成為國際社會關心的焦點話題。然而，相對於其他資訊的傳遞，中國大陸新舊媒體對文化資訊的關注，仍然相當貧瘠。

　不要看香港、澳門總人口還不到千萬，媒體發展卻相對穩定。在香港，傳統的十二家中文報及兩家英文報，這幾年來「一個都沒少」，甚至還出現免費派送的大眾化報紙。香港電視市場應該最受台灣電視工作者欣羡，收費電視近年來競爭較激烈，免費電視長期來只有兩家，而香港網路的發展，年輕族群熱中，整體相對較為放緩。至於澳門，如果有人認為博彩業是它唯一的產業，那就錯了，至少媒體業相當發達。五十萬人口的澳門（約相當苗栗縣人口），卻擁有八家中文報、三家葡文報和一家英文報，還有分別以華語、葡語廣播的電台和電視台，媒體面貌相當國際化。

　筆者之所以花了一些篇幅，將兩岸四地和類媒體的發展現況作了介紹，是想指出一個事實：散布在兩岸四地及五大洲的華文媒體之數量及規模，實在相當驚人。報紙數以千計、電視台及廣播台數以百計，雜誌期刊數以萬計，作為新興媒體的各類網站、各式網路服務，乃至於無所不在的博客，有如雨後春筍在各地冒竄成長，這些傳統媒體和新興媒體如能有效合作，影響力是無可限量的。尤其是如能合作傳遞文化資訊、推動文化產業，因不受政治的拘絆限制，效果會更大，但是我們還沒有看到這種影響力的滋生和壯大，因為共識尚未凝聚，合作尚未扎根，目標尚未確定，工具尚未運用，力量也就難以產生。

　以兩岸為例，今年剛好是兩岸媒體接觸的二十周年。回顧過去二十年兩岸媒體交流，主要是新聞同業人員的交流、交往，而且來往不少，以筆者服務的中國時報為例，我個人二十年來先後接待過的大陸媒體訪問團就有兩百團以上，這還不包括其他同事主持接待者在內。

　建立全球性華文文化網路平台

　可以說，兩岸媒體從從業人員在推動新聞交流、交往方面，付出了不少心力，但檢討過去兩岸四地媒體的合作，真正落實到實質性的全面新聞訊息方面的合作及營運的合作並不多見，倒是香港與內地媒體合作初見成績──也僅僅在「初階段」。這主要受到政治、經濟與社會環境不同所形成的主客觀因素的制約。

　展望未來，如此受主客觀制約的困境，在兩岸四地的媒體合作中仍會重覆出現。然而，既然二十年來兩岸四地人員互動方面已累積成果，四地媒體高階負責人及各階層新聞實務工作者交往頻繁，相互瞭解在增進之中，應已奠定在「適當時機」在「某些方面」全面合作的基礎。筆者認為「某些方面」包括觀光的推廣、文化資訊的傳播、文化產業的合作推動及校園交流與人才育成等。

　去年二月間，大陸觀光客來台幾乎成為事實，筆者在北京參訪，聽中央電視台一位節目製作人說，他製作的一個有關台灣觀光的文化性節目（每周一次），首播反應熱烈，幾天之內由全國各地的來信就有一千多封，就是一個很好的例子。觀光，當然是文化的一環，由這個例子推向受到政治制約較小的文化及文化產業的兩岸四地媒體全面合作，我認為「適當時機」就是現在、當下。否則，兩岸四地及全球華文、華語媒體打造出來的巨碩的「資訊流」，仍會閒置空轉，無助中華文化的提升，也聽任華文、華語龐大文化產值的流失，只能繼續充當「大長今」和「白色巨塔」的忠實觀眾，

　工欲善其事，必先利其器。兩岸四地媒體合作既能確定文化領域是最有可能的標的，以此共識共同扎根，則成千上萬舖天蓋地的眾多新舊媒體中，必需找到一個共同的工具來運用、來推動，否則各有立場、各有考量、各有盤算，勢難脫一盤散沙的窠臼。所幸，網路媒體革命時代的來臨，為兩岸四地媒體合作推動文化及文化產業提供一個更現實可行的操作空間，這個新的合作空間的出現，基本上要將他放在一個全球化的視野中來考量，而這也是網路時代的特性──全球化，而這個合作的方向，必然是朝向兩岸四地共同合作建立一個屬於全球華人社群的華文文化網路平台，而要成功建立一個這樣的平台── 即便是與政治關係較小的文化平台，兩岸四地的媒體人仍必須先達成操作的共識與原則，有了這樣共識與原則，兩岸四地媒體合作才有其可行性與前景。

　第一、增加四地新聞從業人員的共識：過去兩岸四地新聞媒體從業者最大的差異，應該在媒體經營理念上的不同，港、澳媒體重八卦、台灣媒體重政治、大陸媒體重社會，兩岸四地媒體從業人員如何以推動文化為任務取向建立一套共同認同而且可操作的作業方式，值得進一步深入探討。

　第二、建立一個兩岸四地均可接受的華文文化平台：若一個華文文化平台無法獲得兩岸四地的同時認同，尤其是大陸相關部門的理解與支持，必將使這樣的平台缺乏最大華人市場的支持，也就很難成為真正的全球化的媒體平台。

　第三、資金的整合必需是民間的，而非官方的，否則也就很難逃過政治的操作與影響。

　第四、人員必須是集中兩岸四地的媒體從業人員，以各自的在地觀點來整合此一全球性華文文化平台。

　總之，在網路媒體革命時代，建立一有理想、也有操作可能性的「華文文化網路平台」已出現契機，但是否能真正落實，一方面要各方人士深入探討，另一方面，也值得各方有心人士努力落實。接下來的問題是：如果此一平台能順利落實成立，除了強化日常的文化新聞的報導和論述，關切兩岸四地及全球各地華文、華語文化工作者現況之外，要如何結合所有媒體真誠的推動文化產業，筆者認為重點如下：

　一、全球華文媒體合作的觸媒─中文產業

　我們常看CNN、WNBC及BBC的新聞，除了吸收資訊瞭解世局之外，多少也帶著一點學英文的附加價值，英文是強勢語言，不得不學。但是，如前所述，有一陣子「韓流」襲擊大中華地區，確實令我們汗顏，南北韓人口不足七千萬，卻靠著各類傳媒成功推銷韓文、韓劇及韓國文化，全球使用中文的華人超過十四億，使用華語者也超過十億，我們卻還沒有把它產業化。當今，全球有超過四千萬的各國人士在學漢語；有一百多個國家三千多所大學在教授中文；漢語水平認證考試在四十多個國家設立近兩百個考點。全球中文教學的年產值，保守合計超過十億美元，這正是全球華文媒體──不管是傳統媒體或新興媒體的強項（我們是靠文字維生的），這也是兩岸四地華文媒體合作的最佳觸媒，如何推動，值得在構建全球華文化網路平台時深刻思考。最重要的是把中文當文化產業，千萬不要當成統戰工具。

　開發文化創意產業 共創商機

　二、兩岸四地媒體共同資產──文化創意產業

　當前，兩岸四地民眾的生活型態愈來愈接近，但社會制度、經濟制度和政治制度差異仍在，尤其談論政治仍甚敏感，也成為兩岸四地媒體合作困難所在，那麼什麼是兩岸四地媒體合作的共通資產呢？我認為是文化創意產業，值得以如此龐大的華文媒體合作開發共創商機，更藉此充實中華文化內涵。

　文化創意產業包羅甚廣，涵蓋了文學、視覺藝術、音樂與表演藝術、展演設施、工藝、電影、廣播電視、出版、廣告、設計、設計品牌時尚、建築及建築設計、數位休閒娛樂、創意生活、文化休閒觀光……等等。英國在二十年前，文化創意產業年產值不到十億美元，就業人口約兩萬人，而現在年產值已超過美金兩百億元，就業人口超過三十萬人，媒體的推動與宣揚扮演重要角色。放眼望去，與中華文化及華人生活相關文化創意產業，正等著兩岸四地媒體攜手合作推動，相信這也是兩岸四地未來最重要的產業，不容忽視。這正是華文文化網路平台可以大施拳腳之處。

　三、文化網路平台的試金石─促成兩岸故宮聯展

　因為現實政治制約，兩岸四個故宮──台北故宮、北京故宮、西安故宮、南京故宮，迄無法正常交流，當然是兩岸人民在文化上的一大缺憾，「全球華文文化網路平台」如能落實成立，似可將促成四個故宮舉辦聯展，作為推動兩岸文化交流與合作的試金石，這不只是全球華文化的盛事，更是全球文化界的大事，如能促成，意義非凡。

　二十年來的新聞交流，誠然為兩岸四地（尤其是兩岸）未來的媒體深化合作立下基礎，以華文文化網路平台進行全面合作的可能性及擬議的構架已如上述，但仍需假以時日來進行探索與規畫，此其間，交流管道仍需暢通，基礎更要求其牢固。筆者認為，當務之急是兩岸媒體互設新聞採討辦事處，現在的駐點有點像「出差團」，所費不貲，累積有限，應該儘速變成設辦事處長期駐點，因為只有長期的累積才能讓報導更準確，更能關懷民眾，而對兩岸文化的報導也才能更深入，取得更大的空間，而為未來的文化大平台奠立更牢固的基礎。

文創拔地起，藝術去哪裡？ — 檢視文化政策論壇（序）

文／吳牧青

一切還是先從看不見文化政策、卻攸關這片土地未來藝文走向的兩場揭開2008權力遊戲（立委選舉、總統大選）說起。

姑且不提過去的中央民意代表群裡有多少自稱「文化立委」卻未致力藝文政策推動，放任中央與地方政府的文化官員在「產值」上玩弄數字遊戲的「文化創意產業」大行其道。新任期從小選區生死戰出線的立委，除了代表是兩大黨PK和地方勢力之霸的競逐外，再也沒有民代想靠「文化立委」往自個兒臉上貼金的假義氣。即將到來的總統大選，兩方人馬除了大開支票，提高不知是不是芭樂票的文化預算外。一邊高舉升格為「文化觀光部」，另一頭則搖起「文化體育部」的旗幟，這兩者的背後，除了為將來運作新的官僚系統權力劃分，我們實在看不見為整體藝文創作的施政計劃和展覽演出空間的因應政策。（前者在首都所在地預演了文化和觀光整併的進軍中央計畫，後者則南下佈樁為體委會南遷與文建會衛武營統整事宜磋商。）

然而，對於檯面上的兩方政團，「文化創意」和市場經濟下的「產值」遊戲實踐，從2008才要步步展開。

才剛剛結束的2008台北燈節，從媒體業找來的新任觀光局長，轉型為「觀光傳播局」退為輔助公關及傳播性質的機關後。由文化局正式推演的台北燈節，則成為文化局高燈下亮的新年大玩具。當局宣示公共藝術進入傳統節日的論述，說得可妙︰「『2008臺北燈節』將由文化局導入公共藝術『改造公共空間、關照在地特色』的概念，並企圖回應各界對於整體燈節應更為永續的訴求，期能給予參與『2008臺北燈節』的民眾，一個可以同時體驗元宵節溫馨熱鬧的氣氛、實踐綠色公民責任、以及現代工藝設計藝術的嶄新感受。」如果說將觀光事業公共藝術化，是整合了跨部門的資源前行，那倒無可厚非。問題在這嘉年華城市行銷的背後是由主掌這城市的展覽龍頭—台北市立美術館所責成執行，據悉，2009年的花卉博覽會，也將由北美館來負責。一個號稱台灣當代藝術頂尖展的台北雙年展，一屆不過 100萬美元的預算，卻被迫脫離專業，運作起觀光大業的業務，豈不荒謬？

華山從十年前一個中央地方均視為燙手山芋的廢墟，慢慢從一個「閒置空間再利用」升格為受各個藝文展演團隊注目而驚豔的多元使用空間，在各方藝文團隊幾近徒手幹起的華山藝文特區出現口碑後，再被文建會塑造成待價而沽的「華山創意文化園區」，隨著華山ROT案的招標開始到底定的這三年期間，華山的節目數量大幅退化不談，參差不齊的展覽和活動素質反倒更顯露當初「閒置空間」的無政府狀態。而接掌「華山文化創意園區ROT案」的台灣文創公司，除了在產值上和品項將亦步亦趨地跟隨政策宣示的「創意產業旗艦中心」，未來華山將由誰來監督它的方向性，也是令藝文界茫茫然而未知所以。

表演藝術的龍頭機構，兩廳院（國立中正文化中心）表面上看似度過了它所在板塊的政治風暴—「拆匾／更名風波」，更是風風光光地在2007年邀來超過10組國內外大師級的劇場／音樂／舞蹈節目，歡慶她20週年的演出，但是，在其背後的這一年，兩廳院宣示身為第一個法人化的文化機構，經歷了NSO總監難產、兩廳院藝術總監難產，好不容易遴選出執政當局信賴的學者出線，卻又在未到一年的當下退官求去。法人化之後未能下放權力給予專業的行政作風，更讓多方不具政界色彩的藝文團隊和藝術學院的學者憂心忡忡。

台中酒廠、嘉義酒廠、台南分局北門倉庫、花蓮酒廠和台北的華山定位為「五大創意文化園區」，藝術由場地的核心退居到為文化觀光／文化消費服務的企圖自毋需多言。首都的文化局在成立文化基金會轄下，主宰了北美館、當代館、紅樓、小巨蛋、牯嶺街小劇場、中山堂等等多個館所，在名義上可以整合文化事業資源，但在行政上卻可以閃躲過議會的監督。

在接下來的數周，《破》將邀集公部門轄屬的文化行政工作者、創作者、評論者、學者、策展人、民間文化機構等等，讓他們在現今斷代式的官派治理下的各種對文化工作者的衝突與矛盾，針對各方的親身經歷或熟悉的個案分析，以各個面項來彙整出對各執政當局對文化政策付之闕如的概念。

我們無意在這場文化政策的論壇裡，被現今的任一個政治集團利用、抹綠抹藍或抹紅，更無意去簡化商業藝術或設計創意的既有市場性，如果雲門舞集倉庫的一把火只是換來「好可憐VS活該」的鄉民口舌，我們更需要去理解這背後的文化官僚系統是所為何事，進而透過《破》的資訊平台，監督我們的文化環境。

Guggenheim's master of the art of global branding steps down as museum director

Ed Pilkington in New York
Friday February 29, 2008
The Guardian

Thomas Krens, the man who helped turn the Guggenheim into a globally renowned art brand and expanded its reach through audacious projects around the world, is to step down from one of the top jobs in museum direction after almost 20 years.

His stepping aside brings to an end an era in the history of the Guggenheim and could have a big impact on both its future and that of art museum direction in general. He is seen as a pioneer of the model of global branding that has been echoed by other big institutions.

But Krens has also been a figure of controversy, with his reputation for an abrasive management style and for the priorities he brought to the Guggenheim.

A graduate of the Yale school of management, he was a representative of a new breed of museum directors whose expertise lies in business organisation rather than in traditional academic scholarship.

His term in office saw the Guggenheim expand, both in terms of its endowment, which increased six times to $118m (£52m), and in its global stretch. His flagship project was the Bilbao Guggenheim, the instantly recognisable titanium-clad building designed by Frank Gehry that has proven to be a huge success, attracting 1m visitors a year.

Under Krens' leadership, a new Guggenheim museum, again designed by Gehry, is to be completed in Abu Dhabi in 2012 which will embody his global ambitions by exhibiting art from all over the world.

But the worldwide empire-building also brought Krens criticism that he was failing to nurture the jewel in the Guggenheim crown - the Frank Lloyd Wright building in New York's upper east side.

Three years ago he was involved in a bruising struggle with the largest donor to the Solomon R Guggenheim foundation, Peter Lewis, who resigned after he accused Krens of losing sight of the main focus of the organisation - its New York flagship.

Many of Krens' most ambitious overseas projects failed to get off the ground, and though the model of branding and expansion has been mirrored by institutions such as the Tate in the UK and the Louvre in Paris, they have tended to be more modest in scale or have been achieved, as in the case of the Louvre, with government support.

Krens was also the subject of the mumblings of art critics who said his choice of shows on occasions fell short in terms of scholarship.

He staged a show of Armani suits sponsored by Armani itself, while The Art of the Motorcycle was in part paid for by BMW.

Under the terms of his change in job title, Krens will remain in charge of the Abu Dhabi project, which he said was "truly spectacular" in its scope and scale. "Our objective is to make something completely new, the best museum of modern and contemporary art in the world."

But his departure allows the Guggenheim to bring the New York flagship back under the same management umbrella as the foundation's other possessions: Bilbao, the Peggy Guggenheim Collection in Venice, the Deutsche Guggenheim in Berlin and the Guggenheim Hermitage in Las Vegas. It also opens the door to applications from top museum professionals who had been known to be hesitant to work beneath the dominant figure of Krens.

"We expect interest will be high and the candidates will be top tier," the foundation's chairman, William Mack, said.

Robin Cembalest, executive editor of ARTnews, said that by vacating the post, Krens had "opened the door to curators and directors from major institutions applying for the top job. Who the board picks will give a clear sign of where they want the Guggenheim to go."

台北上海廣東三美術館合作 藝術行銷城市

【中央社】記者 羅廣仁 2008年02月22日

　　九月的亞洲很藝術! 從九月四日至十一日，先後有韓國光州、釜山，中國廣州、上海，和新加坡、台北等亞洲現代都會舉行美術館雙年展，吸引全球藝術家、藝評家和媒體，共享藝術饗宴。台北市立美術館和上海美術館、廣東美術館今天宣布合作，共同宣傳年度藝術盛會，行銷城市。　　　　　　　　
　　上海雙年展主辦單位上海美術館執行館長李磊、展覽策畫承辦項麗萍、上海市文化廣播影視管理局范玉嬿，以及廣州三年展主辦單位廣東美術館廣長王璜生及該館當代藝術策展人孫曉楓等人，應2008台北雙年展主辦單位台北市立美術館之邀，二月十八日抵台訪問六天，並針對本屆台北雙年展與上海雙年展、廣州三年展的正式合作事宜進行協商、凝聚共識。　

　　北美館館長謝小韞今天和上海美術館執行館長李磊、廣東美術館廣長王璜生在北美館辦公區貴賓室舉行記者會，向媒體說明九月舉行的台北雙年展與上海雙年展、廣州三年展的合作方向。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　謝小韞說明，三個美術館在九月的雙年展或三年展錯開了開幕時間，將在文宣上合作，同時介紹三個展的主題、特色，希望讓全球藝術家、藝評家和媒體，能藉行程之便，參觀三個城市美術館的展覽，並達到行銷城市的目標。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　
　　上海美術館館長李磊說明，今年「上海雙年展」的主題是「快城快客」，藝術表現內涵主要在探討上海城市的變遷，具有歷史內涵和深度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　廣東美術館廣長王璜生也宣布，九月舉行「廣州三年展」的主題是「與後殖民說再見」，主要探討廣州這個城市在國際化和現代化過程中的各種文化和民生問題所形成的衝擊，將文化現象以藝術體現，強調對人的關懷。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　台北雙年展的主題近期會定案，謝小韞說，策展人在三月會在台北舉行一系列的記者說明會，並宣布台北雙年展主題。她並表示， 北美館與上海美術館、廣東美術館的合作，就從這次城市美術展開始，並會進行館務交流和人員的互訪，以及策畫典藏作品的交換展覽，從藝術、文化合作，促進兩岸的交流和緊密關係。　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　

行銷教室》互動廣告 抓得住消費者目光

【經濟日報╱林婉翎】

2008.02.18 04:15 am

走在路上，放眼望去，不論是公車的車體、建築物的大型廣告看板，或是候車亭的廣告燈箱…，戶外媒體廣告「無所不在」的攻占消費者視覺。

不過，戶外廣告要吸引消費者目光，進而把品牌印象深烙他們的腦海，除了要有創意，還要讓消費者能和廣告互動。

日前，在一場研討會中，博仕達戶外媒體全球客戶服務總監索爾（Gill Saul ）表示，拜新科技之賜，戶外媒體廣告的表現形式更加多元，也使得品牌與消費者，有更多的互動機會。

國外許多品牌，善用新科技，讓戶外廣告搖身一變為具有豐富視、聽覺的動態廣告看板。

索爾舉了福特汽車在英國倫敦火車站，運用電影「魔戒」裡的影像傳達技術，所設計的一個燈箱廣告為例。

這個廣告看板，有個大大的人頭像，遠遠看去，只是個普通的靜態廣告，但有趣的是，行經的路人只要一靠近這個廣告看板，看板上的人像就會開始和路人對話，臉上的表情也很逼真，會隨著講話速度的快慢，產生不同變化。

不少路人會好奇的停下腳步，細細聆聽看板上的人像「到底在說什麼？」在這個過程中，廣告廠商不但傳遞了訊息，也順利和消費者互動。

索爾又舉另一個例子。一家音樂播放器業者，租下一棟大樓的大型廣告看板，在看板內植入感應器，一旦有人經過，原本只是幾個人帶著音樂播放器欣賞音樂的靜態廣告，瞬間變得動感十足，廣告上的人物彷彿「活」了起來，跳起舞來。

這家業者為了測試這種新形態廣告的效果，剛架設廣告的前幾天，還在附近架設攝影機，捕捉來往路人的反應，拍到一位被這則廣告吸引的婦人，跟著廣告上正在跳舞的人物，當街搖擺起來。

不過，索爾提醒，「企業千萬不能為了科技而科技！」新科技雖可強化戶外廣告的互動性，但在不同的空間，消費者閱讀廣告訊息的時間會有所差異，企業需考量產品的特性與戶外廣告的地點，是否適合採用這種廣告形式。

國外不斷尋求為戶外廣告注入生命力的新模式，相較之下，近幾年，台灣的戶外廣告日益普遍，但願意投注資源，開發新形態的廣告模式，和消費者來個不一樣互動的企業，卻相當少見。

「這或許和台灣的風土民情有關！」博仕達溝通事業部總經理羅倩姬分析，一方面，台灣的廣告代理商，都以標案方式，取得通路廣告代理權，引進高科技的廣告形式，投資報酬率不高。另一方面，願意花大成本，玩創意的品牌，也愈來愈少。

索爾強調，嘗試新的廣告模式，企業要先有「打破一切規則的勇氣！」

品牌經營》品牌說故事 如何打動人？

【經濟日報╱官如玉】

2008.02.18 04:15 am

即使是世界上最棒的企業，如果不懂得向消費者「吹噓」自己如何偉大，這家企業就等於不存在。

每位企業家都自認為自己的企業非凡卓越，行銷顧問業者「廣告高手」（Wizard of Ads）合夥人米勒（Michele Miller）協助客戶研擬品牌策略，他們總是迫切的告訴她，自己的業務有多特殊。

大多數時候，米勒會回答他們：「你說的沒錯，你提供的確實是很獨特的東西，也有一套很好的營運系統來向顧客兌現你的承諾。」

客戶接著問：「那為什麼我們很難達到損益兩平，更遑論獲利成長？」

訴說自己與眾不同

「或許你們沒有講一個夠好的故事。」是米勒的答案。

米勒日前在Inc雜誌為文指出，為了有效的展開行銷攻勢，企業必須審慎思考，自己的獨特、與眾不同之處，也就是自己的品牌故事。不妨看看一些小企業行銷成功的案例，聽聽他們是如何說故事的。

連鎖服飾業J. Peterman的成功秘訣，可以從創辦人皮特曼（J. Peterman）的一段談話窺出端倪。他說：「人們要的是難以找到的東西。例如浪漫，但又不是遙不可及。」他舉例，消費者買的不是一條圓點花樣的平凡裙子，而是昂首闊步於巴黎的聖哲曼大道；在阿根廷，男人穿著農莊工作服代表財富。

米勒表示，皮特曼為每件服飾都編了一個具有說服力的故事，顧客買的不是服飾，而是圓一個冒險的夢想。

哥倫比亞運動服飾公司也靠說故事，來證明產品的耐穿耐磨。1970年代中期，執行長波伊爾（Gert Boyle）就體認到，公司的行銷手法非改弦易轍不可，「我總是覺得公司的廣告有點怪，從頭到尾一直強調特殊處理，一般人不在乎買的產品是否經過特殊處理，他們在意的是否耐穿。」她由此發想出「難纏媽媽」廣告計畫。

米勒指出，消費者深信哥倫比亞運動服飾的耐用實穿，不只是因為「特別處理」的廣告訴求，而是波伊爾講了產品上市前通過各種考驗的故事。

她的兒子提姆應母親的要求，成為公司廣告的主角，穿一件連帽運動外套，走過一趟自動洗車過程。

一個鐘頭暖氣空調公司（One Hour Heating & Air Conditioning）則從顧客的抱怨，獲得故事的靈感。他們最常聽到的顧客抱怨是，要等好幾個鐘頭，修護人員才會上門，他們總是姍姍來遲，有時候甚至等不到人。

誠心誠意撼動人心

這家公司不以提供即時服務做為行銷訴求，而是保證「守時，否則不須付錢」，而且他們說到做到。如果維修人員沒有在約定時間一小時內抵達，顧客就不用付一毛錢。這個故事具有無比的震撼力，公司也確實做到，因為他們有一套完善的作業系統，可以兌現這個承諾。如今，它已壯大為全美成長最快的連鎖加盟體系之一。

米勒強調，「企業必須省思自己想要說什麼樣的故事？這個故事是否在幻想和現實之間找到正確的平衡點？」她提醒，企業編故事時別忘了以下幾個原則。

首先是誠心誠意的說故事。米勒說，故事之所撼動人心，是因為它是企業的肺腑之言，例如，皮特曼說故事的熱情，波伊爾的生性難纏，一個鐘頭對顧客的時間承諾。

實踐承諾無所不在

她進一步說明，每個人都可以編故事，但只有讓顧客感受到其中的真誠，故事才會變成一項品牌訊息，「企業不妨投入大量時間回溯自己的歷史，找出投入這個行業的初衷、熱情何在？如何傳達給顧客？」

其次是故事的實踐無所不在。米勒解釋，說個具有說服力的故事還不夠，企業所做的每件事，都必須是這個故事的實踐，「因為企業和消費者之間的每個接觸點都是一個行銷的機會。」她舉例，如果哥倫比亞運動服飾大談耐穿的故事，連帽外套穿不到一個禮拜，拉鍊就壞掉了，就無法有年營收12億美元的規模。

一個鐘頭則深刻體認，有完善的作業架構才能實現準時的承諾。米勒表示：「從訊息傳達到提供顧客服務，企業的每個元素都要和所說的故事契合。」

強化故事傳達訊息

所謂的超級品牌，都是用獨一無二的故事去和顧客互動，讓他們感受到企業與眾不同，了解品牌的精神、能提供什麼。

米勒表示，企業藉由省思「顧客真的了解你嗎？你所做的每件事是否強化了故事所傳達的訊息？」，只要有一小筆行銷預算，就可以說、散布一個好故事。她強調，對一個卓越的企業來說，這是一個卓越的行銷策略。

藝術經紀策展 異軍突起

【經濟日報╱記者黃啟菱／台北報導】

2008.02.18 04:13 am

藝術市場火熱，新畫廊如雨後春筍般不斷設立，新型態的藝術經紀與策展公司也隨之崛起。由南韓策展人韓之演創辦的韓之演當代空間，就跳脫傳統畫廊的角色，朝「專業經紀、國際策展」的方向發展。

韓之演當代空間上周末來台，在信義誠品舉辦中國當代藝術家鄭德龍在台首檔個展。去年以來，韓之演已陸續與索卡藝術中心、Gallery J. Chen等畫廊合作、為其策劃展覽，頗具知名度；本次鄭德龍個展是韓之演當代空間首次在台獨立辦展，格外受市場關注。

韓之演表示，以前藝術家想要進入市場，必須選擇與特定畫廊簽訂合約，尋求經濟支持與展出機會；這麼做雖然藝術家會很有「安全感」，但同時也受限於合約，局限自己的展出地點。

近來當代藝術火紅，有愈來愈多人開畫廊，卻不見得有足夠的人脈、對各區域藝術發展未必能全盤掌握，需要有專業機構來為其策展。韓之演觀察到這兩點，決定首開先例，切入藝術經紀與專業策展領域。

韓之演說，現在採取的營運模式是與藝術家簽訂經紀約、再與畫廊合作，由畫廊提供空間、她策劃展覽，藝術家就不必受到畫廊長期合約的限制，只要專心創作；經紀人負責尋找寬廣的舞台，推廣旗下藝術家。

市場人士認為，藝術市場逐漸成熟，國界的概念已愈來越愈糊，亞洲當代藝術正在整合。一間好畫廊要能提供豐富、多元的展覽，藝術家則需要跨國界的曝光機會。韓之演就掌握這個趨勢，才能異軍突起、迅速茁壯。

韓之演旗下共有15個藝術家，包括中國大陸的鄭德龍、台灣的洪東祿、南韓的金昌謙等。每個月韓之演會在不同的畫廊推出二至三檔展覽。

韓之演在南韓國出生、成長，大學主修東方美術，以後赴北京中央美院讀研究所，畢業後曾任北京索卡藝術中心藝術總監。

Taiwan's National Palace Museum - Treasure island

Feb 14th 2008 | TAIPEI
From The Economist print edition
Beauty is truth, truth beauty. But make sure the law is watertight

IT IS the finest collection of imperial Chinese art anywhere. But Taipei's National Palace Museum rarely sends its treasures overseas. Indeed the exhibition that opens in Vienna's Kunsthistorisches Museum on February 26th will be only the fourth big foreign loan it has made since it opened in 1965. Like everything else in Taiwan, the art collection is coloured by the tense relationship with China. The exhibition is possible only because Austria, like America, France and Germany, the three earlier destinations, passed legislation granting exhibits immunity from judicial seizure, to stop China staking a legal claim to them.

Of the Palace Museum's 650,000 items, 230,000 come from China's imperial collection, started in the Song dynasty in the 10th century. Partly as a badge of political legitimacy, and partly to protect the artworks from the advancing Communists, Chiang Kai-shek's Kuomintang shifted them from China to Taiwan in 1948 and 1949 before retreating there after losing the civil war.

For nearly 30 years the museum served as a fortress guarding these political symbols from Beijing's Forbidden City. As democracy took root in Taiwan, however, the museum became a diplomatic tool to help counter Taiwan's acute isolation. The president's wife, Wu Shu-chen, made an unusual trip to accompany exhibits to Germany in 2003.

According to Lin Mun-lee, the museum's director, Japan has lobbied for some 20 years to have a collection appear there, but its parliament has not passed the regulations needed. A loan to Taiwan's only diplomatic partner in Europe, the Vatican, has likewise not been possible because Italy would not offer artworks immunity from seizure.

An official from China's State Administration of Cultural Heritage suggests that Beijing has never considered reclaiming the objects from Taiwan because “Taiwan is part of China.” The island's independence-minded Democratic Progressive Party administration has realised that returning the treasures to China is not on, and has tried to use them to its own advantage. But Ms Lin says that, should Taiwan one day be forced to make a choice between its destiny and the treasures, it should be a democratic decision by Taiwan's people. China, of course, will do all it can to deny them the choice.

從台灣出發，躍為國際設計焦點

引用網址：http://forum.30.com.tw/Board/show.aspx?go=924


2007年，發行於義大利及全球各地的國際知名機車專業雜誌《MOTO Design》冬季刊，特別以十四頁的篇幅專題報導浩漢產品設計公司（Nova Design）如何以台灣為起點，透過設計競爭力，成為近年來在國際設計舞台上受到矚目的工業設計公司。

10月下旬，全球最具影響力的工業設計團體，國際工業設計協會（ICSID）與美國工業設計師協會（IDSA）在美國舊金山盛大召開聯合年會，浩漢總經理及創辦人陳文龍高票當選2007～2009年的國際工業設計協會理事，成為華人業界唯一代表。

茁壯二十年，年營業額突破4億

近兩年，浩漢所設計的產品屢獲國際大獎，從德國iF、Red Dot，到美國EID Award等共十三項設計獎；除了獲獎，浩漢也受到市場的肯定，浩漢今年在越南推出的新款機車，才上市一週就銷售突破五千台；浩漢為中國美的集團（Midea）所設計的3KG洗衣機，不僅拿下美國IDEA最佳工業設計銅獎，也開拓了3公斤洗衣機的新市場。

已躍升國際地位的浩漢，不僅是目前華人地區最大的工業設計公司，它也象徵台灣設計圈在ICSID的影響力正逐漸攀升，它所帶來的成果就是，有設計界奧運會之稱的世界設計聯合大會，2011年，將由台灣主辦，這是台灣的第一次，也是亞洲的第一次。

根據台灣創意中心資料顯示，目前台灣設計公司員工人數三十至五十人之間的公司已是屈指可數，百位以上員工的公司更只有浩漢。1988年成立，從不到十人的設計公司到目前擁有超過兩百三十位員工的浩漢，究竟如何突破本地市場過於狹小的侷限，成功躍上國際舞台，成為年營業額突破4億元的設計公司？

危機化轉機，專案管理取代接案

二十年前，浩漢的創辦人陳文龍仍是三陽工業研發部門的設計師，他做設計的地方，擠在傳統廠房的一個小角落，中午時間到了還得被迫走出廠房，「因為公司一些年長的女性員工要午休，我得在外面晃到一點半才能進來。」陳文龍笑著說，當時他就覺得設計師應該擁有自己的獨立部門，而不是受限於傳統的組織，所以他向公司提出設計部門獨立出來的想法，於1988年成立浩漢產品設計公司。

浩漢成立後，在發展過程中，先後碰上兩次危機，這兩次危機，淘汰了不少同業，浩漢卻化危機為轉機，不僅挺住了，還更壯大。

早期的設計公司，都是手繪設計，沒有流程概念，只要能在最後期限，把工作「趕」出來就好，這樣的模式，可以零星接案，卻難以壯大。1992年浩漢開始接下許多不同產業的專案設計，立刻碰上大麻煩，因為從設計師到老闆，沒有人懂什麼是「專案管理」。

為了解決這個瓶頸，陳文龍導入專案管理流程，引進ISO系統，將人力資源與設計師能力作最妥善的分配，雖然設計師還是習慣手繪，但在陳文龍一聲令下，「強制大家電腦化。

我們用電腦做管理與設計。」陳文龍說。當時，不僅是設計師要學會利用電腦繪圖，從行政人員到做油土模型的技術人員都要學會電腦操作，讓大家的工作都能透過電腦管理，雖然引起小小的抱怨，但是事實證明，透過電腦統合管理，組織效率就動了起來。

本身是設計師出身，但陳文龍很清楚，設計師要有舞台，那就是設計的東西要變成商品才有影響力，這絕對要靠團隊合作；基本上，從事文化創意工作的人，經常沒有紀律，感性很強，理性卻很差，陳文龍卻極度理性，「我是用理性來控制感性。」他覺得要先創造一個對的工作環境，設計師才可能去做理想的事。

海外策略布局，延續設計生機

1999年到2001年，浩漢與其他設計公司，面臨了第二個難題：國際化。隨著本土產業外移，並就近利用當地設計資源，本土設計公司喪失許多業務，加上台灣因為加入WTO後，政府取消對設計公司的補助，許多大型企業也紛紛設立自己的設計中心，本土設計公司面臨存亡關鍵。

當時陳文龍正好擔任中華民國工業設計協會理事長，他看出本土設計公司如果不往國際化方向走，永遠只能在夾縫中生存，但是，國際化談何容易，在海外設分支機構，成本高昂，說不定在學習過程中，已經先陣亡。

所幸當時跨國公司聚集大陸，提供了練兵機會。

1999年，陳文龍開始到大陸建立人脈，布局浩漢在大陸的發展，積極為浩漢尋找新舞台。他透過策略聯盟的方式，與在中國大陸的國際性公司例如Motorola、海爾合作案子，累積重大案子的經驗，擴展浩漢的舞台。

另一方面，當公司國際化，就需要一個好的工作平台，讓各地的設計師，能夠協同工作，或是分享彼此的知識與資源。為此，陳文龍推動建構「知識管理平台」，把設計師腦中的know how，全部予以文件化，累積在電腦上，再透過專案管理的方式去發包工作，讓浩漢在世界各國的設計師可透過此平台做即時設計。

要建立「知識管理平台」，得先把設計師腦中的know how挖出來，這又是一件「擾民」的工作，畢竟要將腦中的創意將之文字化，還必須鉅細靡遺交代過程細節，對於習慣圖像思考設計師而言，是一件頗為吃力的工作。但是陳文龍做下去，沒料到2003年浩漢正式在上海成立後不久，SARS肆虐，「多虧了這套知識管理系統，在大家足不出戶的時候，扮演了重要角色。」執行副總經理黃國煌說。

整合設計資源，取得國際競爭力

這套知識管理系統，如今已成為浩漢具備國際競爭力的重要關鍵。台灣創意中心執行長張光民，在今年10月參訪全世界最大的設計公司IDEO，留下深刻印象，他發現，浩漢能具備今日國際化的競爭力，與IDEO有一個共通點，「IDEO也是把設計平台掛在網上，當公司需要什麼樣的作品與設計人才時，就會放在網路平台上，讓各個設計人才進來一起合作完成，尤其是設計的品質掌控也是靠這個平台。」張光民說，以往本土設計師接案後就閉門造車，但是現在是國際分工的趨勢，就連設計領域也不例外，浩漢懂得透過設計競爭力，來結合國際設計人才，就是抓住了設計潮流。

浩漢目前全球有六個據點，隨著事業版圖擴大，陳文龍過著空中飛人生活，一年飛行次數超過一百多趟，浩漢員工都笑稱老闆搭飛機就像搭捷運。在緊湊的行程裡，這套知識管理系統對陳文龍的管理公司也幫上大忙。

在浩漢，每位設計師都要把自己負責的專案過程詳盡寫入知識管理系統內，陳文龍可以隨時調出這些報告出來看，如果設計結果出現問題，他就會調出報告跟設計師檢討；又或者他參與開會時發現哪一個設計師感覺上特質不錯，他也會透過這個系統調出這位設計師過去在浩漢設計的作品，了解他的表現。「當我比設計師還要關心他的工作時，我就會找出問題來。」陳文龍說。

陳文龍指出，現在的年輕人，在面對錯誤時第一時間都會先說是別人的錯，不是自己的錯，「這時候我就會調出他的報告，詢問他如果不是他的錯，為什麼沒有在報告中提到正確的作法。」陳文龍說。

這次舊金山的ICSID年會中，亞洲設計師的觀點也是年會的重要指標；張光民也表示「可以看出亞洲新興的設計力量已經崛起。」

明年，浩漢成立即將屆滿二十年，剛獲選擔任國際工業設計協會理事的陳文龍也表示，浩漢將會以「東方工匠、西方造型」，透過跨文化設計，結合東方工藝，重新定義新華人設計美學。

跌了一大跤，但我仍有夢！

他的創意，曾經掀起全台懷舊風潮，為他帶來上億元的年營收；卻在同時身兼創意人、投
資人、管理者與經營者四種角色而疲於奔命兩年後，風光不再，還讓他揹上近億元的負債
。

他是「台灣故事館」創辦人吳傳治，2007年6月，他將這座位在台北車站商圈、占地1500
坪、號稱是亞洲最大的懷舊主題博物館出售後，暫時消失了行蹤，很多人都在關心：「吳
傳治到哪裡去了？」

原味還原六○年代，台灣懷舊先驅

暴瘦十幾公斤的吳傳治回到台中老家，回到他最初將創意點石成金的地方──香蕉新樂園
與上海新樂園，這兩家以懷舊為主題的餐廳，準備重新出發。

在最艱困的那段時間，躁鬱症與憂鬱症接踵襲來。有一段時間吳傳治在台北處理善後事宜
，常常拿起電話打給台中的妻子說：「我想哭。」就這麼痛哭了數次，為了上億的債務，
吳傳治散盡家產，房子、車子，一切歸零，當年他從無到有，今天，從有到無，重回原點
。現在的他，與兩年前的他，似乎沒什麼不一樣，又彷彿有點不一樣，原來，答案就在那
發白的兩鬢。

吳傳治感到非常心痛，望著遠方，他失落地說：「我承認我是失敗的，但是台灣故事館是
我在創意上的極致。」

吳傳治的創意，最為人津津樂道的是他原汁原味地還原了1960年代的台灣，這是五十三年
次的吳傳治心中台灣最美好的年代，不分族群的和平氛圍，齊心齊力為台灣的經濟起飛，
熱忱地貢獻。

那個民風淳樸的年代，一景一物都帶著濃厚人情味，許多五年級生至今仍懷念不已。正是
這種懷舊心態觸發了吳傳治，決心將它從夢想變為實際。


蒐集古物追尋過往，全台走透透

小時候因為家貧，吳傳治對於身邊的每件事物都十分珍惜，無論是友人贈送，或是在路邊
撿到的小東西，即便是一顆石頭、別人眼中沒有價值的日常用品，在他眼中，卻是值得保
留的珍寶。對於吳傳治來說，東西只有收藏，沒有丟棄，他的家裡，連床下都塞滿了他的
大小收藏，孩子總是抱怨，每次全家出遊，到頭來都變成爸爸的蒐集之旅。

吳傳治蒐集老東西的範圍，大到家具廚櫃，小至廣告傳單。當年，沒有網路拍賣，吳傳治
用他的雙腳，一步一步踏遍台灣各鄉村，一次又一次與鄉下老人聊天互動，又或者是聽說
哪些地區有舊房子要拆遷，他帶著相機，一點一滴蒐集、記錄下這些保留台灣過去歲月痕
跡的老東西。

即使現在網路拍賣盛行，很多老東西可以透過網拍獲得，吳傳治還是堅持用走透透的方式
親力而為，他說：「我享受的是尋找老物的過程，不是結果。」

二十年下來，他的收藏量驚人到必須租下逾兩百坪的倉庫才能容納，也開始把這些老東西
拿出來與大家分享。台中豐原的懷舊茶館是起步，因為大受歡迎，但店內陳列空間有限，
他開始構思如何完整打造1960年代的台灣，讓倉庫裡這些大大小小的老東西，回到它原本
應該存在的時空位置上。

這不是個容易的工程。位在台中市區內的香蕉新樂園，一進門，眼前展開的就是一條台灣
早期熱鬧又親切的鄉鎮街道，從雜貨店、商號、寫真館、理髮店與戲院，這些商家不是用
空洞的復古外觀呈現，而是重新被賦予生命力。商店內的每一件商品、常民用具都一樣不
缺，所有老東西都回到當年正確的位置，讓人恍若返還1960年代。

帶頭打造經濟規模，給創意人機會

一般訪客不容易注意到的小細節，才更顯出吳傳治的用心，像是雜貨店外被陽光長期照射
泛黃的牆壁、長期風吹雨打造成的牆壁雨痕，以及牆壁懸掛的相片與各種廣告宣傳，都是
1960年代台中居民實際生活的點滴。從當年廣告的形式、早期商家申請商業執照的格式等
，學美術設計出身的吳傳治，一一親手將它還原，找適合的材料，做最細膩的加工。

雜貨店裡各種商品的擺放方式，小至彈珠，大至門前停靠的一輛老式機車載著裝滿汽水的
木箱，他都努力還原當時場景，看起來就像這家雜貨鋪還在營業呢！這些毫不馬虎的小細
節累積起來，帶領參觀者穿梭時光隧道，返回了他們的青春歲月……

吳傳治說：「很多有創意的人只是想一想，但我是有執行能力的創意人。」他在台中相繼
打造的兩家懷舊餐館──香蕉新樂園與上海新樂園，一出手就成功，創造上億元的年營收
，證明他的創意，確實能吸引消費者；因為經營成績傑出，讓這位創意人不甘於只做一個
創意人，更要成為創業家，吳傳治說：「台灣現在只會製造很多的創意人，但是沒有創造
一個經濟規模給這些創意人。」

吳傳治相信自己有能力創造這樣的經濟規模，更希望深耕台灣的文化創意產業，因為，台
灣創意工作者需要機會。

但是，他卻重重跌了一跤。

起落人生勇敢作夢，原點再出發

失敗是最好的老師，只是代價往往高到幾乎難以承受，兩年前那位意氣風發的吳傳治不見
了，取而代之的沉潛與低調，「我不該身兼數職。」他認為，如果是創業初期，身兼數職
是可以並存的，但是隨著事業體逐漸成長，他沒有把經營與管理者的角色交由專業人士去
負責，反而讓自己陷入又是創意人又是投資人，又是管理經營者的角色，為此疲於奔命。

吳傳治選擇面對失敗，「會失敗就是不夠。」生活、事業都歸零，夜半，怎麼都無法入睡
，他強迫自己看書，靜下心來；他隨身攜帶一本空白筆記本，隨時隨地記下在腦海中浮光
掠影的想法。

雖然跌落谷底，但不變的是他追求完美的性格，吳傳治就是無法接受一個文化活動可以任
意抄襲，隨便舉辦。

「懷舊只是一個議題，我不是玩玩創意強說愁而已，我是打從心裡在乎這塊土地的人。」
吳傳治說，他現在得先想辦法還清債務。他打算再好好整頓這兩家目前仍然持續在獲利的
懷舊餐廳。

但是他仍有夢，他要打造一間百年老店博物館，還原百年前台灣各地傳統老店的風貌，再
邀請這些百年老店進駐實際經營，讓無論是在地人或是觀光客都能在這間百年老店博物館
內享用老店美食，還能感受當年的風貌。

對照他現在的窘境，這樣的大夢，似乎是不可能的，但對於一位創意人來說，只要夢想的
火花不熄，都有機會，再一次點燃令人驚艷的創意煙火。

http://forum.30.com.tw/Board/show.aspx?go=620

Art market shrugs off economic gloom

By Peter Aspden, Arts Correspondent

Published: February 9 2008 03:08 | Last updated: February 9 2008 03:08

Records tumbled, bidding was frantic and a series of masterpieces found new homes: the London art auction season confounded expectations again this week, performing strongly against a background of nervousness over the world economy.

But as the auction houses sifted through the results of a highly successful week, they will have observed some warning signs that may temper their optimism.

Christie’s and Sotheby’s sold more than £368m ($716m) of art in their modern, Impressionist and Contemporary sales, well above their estimates and proving the art market’s resistance to unpromising economic indicators.

However, were some perilous signs amid the euphoria. One was the reduced number of US buyers. At the Sotheby’s Impressionist sale, which raised £144.5m, they constituted just 13 per cent of buyers by lot and were overtaken for the first time by Russian buyers, who formed 15 per cent.

At the equivalent sale last year, 21 per cent of buyers were American compared with 9 per cent Russian, while in June’s Impressionist sale the figures were 27 per cent and 3 per cent respectively.

At the Christie’s Impressionist sale, which sold £105.4m of works, US buyers formed 15 per cent of the total, compared with 83 per cent who were European (Christie’s figures do not treat Russian buyers as a separate category).

US collectors have traditionally played a central role in the art market and their diminishing numbers will cause concern, although the auction houses claim that the globalisation of their client base has helped insulate them against the economic downturn that has affected US confidence.

Melanie Clore, co-chairman worldwide of Impressionism and modern art at Sotheby’s, said it was no surprise to find Russian collectors playing an increasingly promising role in sales: “One only has to look at the current Royal Academy exhibition [“From Russia”] to appreciate their cultural heritage and educated eye.”

Another cause for concern was the relatively high level of unsold lots, particularly at the Christie’s contemporary sale. The equivalent sale at Sotheby’s takes place later this month.

Although it saw the most prestigious sale of the week, of Francis Bacon’s “Triptych 1974-77” for £26.3m, the highest price ever paid for a post-war work of art sold in Europe, only 69 per cent of the auction’s lots were sold. The sale as a whole fetched £72.9m.

Jussi Pylkkänen, president of Christie’s Europe, said that showed the discrimination of buyers. “It showed the importance of getting estimates right. There is a lot of information available on artists and the market compared to 10 years ago, and many agents happy to give advice. If you overprice you are in trouble.”

Mindful of that danger, Sotheby’s has lowered the estimate of its “Red” charity auction, organised by Damien Hirst and Bono to help raise money for the fight against HIV/Aids, due to take place in New York on Thursday.

The auction house originally hoped the auction’s 83 lots, donated by artists, would raise $40m (£20.5m), but it has revised that figure downwards to $21m-$29m.

The highlight of the sale is a Damien Hirst pill cabinet, “Where There’s a Will, There’s a Way”, estimated at $5m-$7m. A similar piece, “Lullaby Spring”, was sold in London in June for £9.7m, making Hirst the auction world’s then highest-priced living artist. The record has since passed to Jeff Koons.

Copyright The Financial Times Limited 2008


Auction houses’ big draws

The week’s top sales

“Triptych 1974-77”
Francis Bacon
(Christie’s) £26.3m

“Grazing Horses”
Franz Marc
(Sotheby’s) £12.3m

“Schokko With Wide-Brimmed Hat”
Alexej von Jawlensky
(Sotheby’s) £9.4m

“La Loge”
Pierre-Auguste Renoir
(Sotheby’s) £7.4m

“Tête de Femme”
Pablo Picasso
(Sotheby’s) £7.4m

“Zwei Liebespaare”
Gerhard Richter
(Christie’s) £7.3m

“Concetto Spaziale, Attesa”
Lucio Fontana
(Christie’s) £6.7m

“Palm Springs Jump”
Jean-Michel Basquiat
(Christie’s) £6.5m

“Femme au Chapeau”
Picasso
(Christie’s) £5.7m

“Buste”
Alberto Giacometti
(Sotheby’s) £5.6m

“L’Ouled Naïl”
Kees van Dongen
(Christie’s) £5.6m

歐洲管理學院新主張

作者：經濟學人 　出處：天下雜誌 390期 2008/01

巴黎郊外楓丹白露的INSEAD管理學院以往沒有競爭對手，是歐洲頂級管理學院，唯一堪與
匹配的大概只有倫敦商學院（LBS）及瑞士的ＩＭＤ。今天，INSEAD一年的ＭＢＡ課程仍受
各國有工作經驗學子的歡迎，它也是唯一可跟美國商學院競爭的歐洲管理學院，三萬三千
個校友是來自世界知名全球企業的主管。但是，今天愈來愈多競爭者衝著INSEAD來。

巴黎高等教育學院（ＨＥＣ）就擁有一二七年歷史，今年也搶下《金融時報》歐洲管理學
院排名的第一名，超越INSEAD與倫敦的ＬＢＳ。由經濟學人資訊中心（ＥＩＵ）製作的全
球一百大管理學院排行榜中，INSEAD排名第十七，落後其他七家歐洲管理學院，包括西班
牙巴塞隆納的IESE、馬德里的皇家學院（Instituto de Empresa）及英國劍橋大學的賈吉
商學院等。

INSEAD一位知情人士指出，學校被這一連串排名、競爭弄得一團混亂，並指出INSEAD對排
名非常在意，常針對排名做很多院務管理動作。《經濟學人》資訊中心的排名是針對學生
滿意度、畢業後工作機會、薪資、校友連結等調查評分排定。《金融時報》排名則針對投
資報酬率（學費與後來薪資成長比例）為主。INSEAD發言人指出，這些不同標準的排名方
式，對學校來說很不友善。

這星期，柏林的歐洲科技管理學院（ESMT）開學，有十三個國家的三十名企業主管將開始
他們的ＭＢＡ課程。德國二○○二年開辦國際管理學院的課程，三十名學生跟INSEAD每年
九二○名學生相比是小巫見大巫，跟新加坡大學跨國合作經營的INSEAD管理學院共有一四
三名老師，德國的ESMT只有二十二名。但在政府支持下，德國ＥＳＭＴ未來五年將擴充三
倍，背後的企業資助從德國的聯安人壽到ＢＭＷ、拜耳藥廠、博世家電、西門子等巨人，
目前執行長也是以往知名 INSEAD教授，未來課程將以科技、公共政策管理為主。
（宋東譯）

史基浦比宏碁更會賺錢 稱冠全球機場行銷學 (下)

【作者／江逸之】

引進新科技：條碼行李牌、機器人卸貨櫃

企業化經營的史基浦機場，一直以創新聞名。

「我可以向你保證，每次當提到最新的科技技術、最快的通關流程，每次你都一定可以看到史基浦機場的名字，」史基浦機場物流部副總裁歐星家（Enno D. Osinga）說。

前華航董事長、華經資訊董事李雲寧觀察，20多年前，史基浦機場就是全球第一座機場率先引進條碼行李牌，也是世界第一座使用機器人裝卸行李貨櫃的機場。

十年前，史基浦機場全球首創使用無線PDA管理逾時停車問題，由停車管理員巡邏輸入車號，透過無線傳輸到管制中心，八分鐘一到拖吊車就已經停在臨停汽車邊，十分鐘一到馬上拖車。

六年前，史基浦機場也是全世界第一個使用虹膜辨識通關的機場。去年史基浦斥資3300萬歐元（約新台幣15.4億元）把RFID導入旅客行李處理系統。最近，機場更在行李提領大廳，裝了數個大型電視，告知旅客行李幾分鐘後可以領取的訊息。

全球第一：設自動劃位台，啟用人體掃描機

最讓李文德驚豔的是，兩年前，史基浦機場與荷蘭皇家航空（KLM）合作，設置了全世界第一個自動劃位報到機台，一下子就裝了60部，藍色的小機器頓時把整個出境櫃檯染成一片藍海。

「過去人工櫃檯辦理登機手續至少要提前一個半小時到機場，現在用自動登機設備，只要提前半小時到機場就綽綽有餘了，」李文德表示。

在美國911恐怖攻擊事件後，各國莫不加強機場的安檢，史基浦機場去年在機場安全投資了2200萬歐元（約新台幣10.3億元），在2006年更啟用了全球第一座的人體掃瞄器，減少安檢人員的搜身程序。

「每年去荷蘭，愈來愈喜歡史基浦機場，」20多年來，每年至少到史基浦機場一次的台灣國際物流協會理事長楊庶平指出，史基浦機場隨時都在進步，在911之後，各國機場都可以看到荷槍實彈的警察穿梭在機場內，但是史基浦機場卻是增加高科技的監視器與偵測設備，彌補安全的漏洞，隨時監控機場內的所有人的一舉一動，卻又不會造成旅客的不舒服感覺。

服務最頂級：27年拿23座歐洲最佳機場首獎

「史基浦機場進步得很快，一直走在航空公司的前面，」每週有七班客機、四班貨機飛阿姆斯特丹的華航，派駐荷蘭分公司總經理余劍博就表示，身為史基浦機場客戶，他經常感覺航空公司沒有想到的事情，史基浦機場都已經事先規劃好了。

創新之外，把服務做到最頂級，也是史基浦機場成功的關鍵。1980年以來，史基浦機場一直是歐洲最受歡迎的機場，到過史基浦機場的人鮮少聽到有不好的體驗。

根據史基浦機場年度旅客滿意度調查顯示，2006年93％的入出境旅客相當滿意史基浦機場的服務品質，較前年還提升了一個百分點。

在27年內，史基浦機場獲得英國機場評比機構Business Traveller 23座的歐洲最佳機場首獎。

史基浦機場最讓人讚賞的是公共運輸系統很便捷，連全球最權威的航空評比機構SKYTRAX也給了史基浦機場在公共運輸系統五顆星的評價。

早在1978年，史基浦機場內的火車站就開始營運，反觀，隔年才蓋好的桃園國際機場，到現在還沒有機場捷運，必須遲遲等到2012年底才完工。

企業化經營，創新、服務與行銷，讓荷蘭小國可以有大機場，讓老機場不會在全球?機場的潮流下退流行。

史基浦機場給台灣的最大啟示，小國只要有願景與企圖心，絕對有機會小蝦米對抗大鯨魚。

【本文摘自遠見雜誌11月號】

史基浦比宏碁更會賺錢 稱冠全球機場行銷學 (上)

【作者／江逸之】

近年來各國機場經營者喜歡到荷蘭史基浦機場考察。

因為儘管荷蘭有個鹿特丹港稱霸歐洲，但那是因為鹿特丹港得天獨厚，串穿歐洲大陸的幾條大河如萊茵河都到這裡出海，給了他成為集港口與河運的最大集散地。

但是空運上，就如主管航空事業的荷蘭交通部次長貝克所言，「荷蘭完全沒有空運的先天優勢可言。」這個內需市場只有1600萬人口的國家，不像德國有8200萬、法國6200萬人口，又地處歐洲邊緣，如何做到歐洲第四大客運、第三大貨運機場？

不只小國大機場，過去27年內，史基浦機場還拿下全球130座世界與歐洲最佳機場的國際大獎，光是去年就被七個評等機構評選為最佳機場，今年更得到國際機場協會（ACI）歐洲最佳機場殊榮。

在2006年，史基浦機場集團營運創下歷史新高，2300位員工創造營收10.37億歐元（約新台幣484億元），成長9.4％，稅前獲利大賺2.91億歐元（新台幣136億元），毛利率高達31％，還比世界第三大電腦業者宏碁（2006年稅前獲利102億元）更會賺錢。

但是史基浦機場並不以此成績自滿，反而不斷追求突破，今年初提出2025年發展計畫，用機場帶動周遭的都市開發，預計在機場周邊建立貨運都市（Cargo City）與物流園區，希望擴充客運量到8000～8500萬人次、貨運350萬噸。

企業化管理：注入民間活力和經營彈性

分析邊緣小國的史基浦機場為何有今天成就，有幾個成功訣竅。

首先是，當台灣的機場都還在民航局官方管理時，史基浦機場早在50年前就已經企業化。「我們的運作其實完全像一家民間公司，」史基浦機場投資關係部經理馬丁（Martijn L.D. Schuttevaer）說。

1958年由荷蘭政府、阿姆斯特丹與鹿特丹市政府成立了史基浦機場管理公司，儘管股權仍在政府手上，但把經營權委託給專業團隊，政府只負責航空政策的制定。

荷蘭政府敞開心胸，將手中的機場、海港，能委外企業化經營的，都盡量外包，「讓民間的活力注入到機場內，」外交部常務次長張小月觀察。

史基浦機場既然公司化，除了嚴守和國家安全有關的法令責任外，整個經營相當富彈性，史基浦機場是非常獲利導向的。一位台商便表示，他曾經計畫在史基浦機場內申請設立推廣台灣觀光的攤位，結果機場評估這一個攤位很難獲利就婉拒申請。

「只要有賺錢的機會，史基浦機場都不會放過，」荷蘭觀光局台灣代表蔡季說，每三個月史基浦機場都會進行機場設施的更新，隨時提升客戶的滿意度。

最近十年，史基浦機場受到鄰近法蘭克福與希斯洛機場的威脅，也更積極提升服務，「進出史基浦機場九年，航站就動工提升設備了四次，機場一直讓你有很亮麗的感覺，」曾派駐荷蘭九年、明基電通總經理李文德觀察，像是去年，進出史基浦機場的日本商務旅客愈來愈多，機場管理單位就立刻在日本旅客必經的路線上，增設了日本壽司吧。

例如，大部分機場的出境旅客都是在通過海關的查驗證照之候，就立刻檢查隨身行李，造成在X光機前面大排長龍，但是半年前，史基浦開始實施在登機的候機室前才檢查隨身行李，讓旅客有更多的時間，放鬆心情在免稅店購物。

輸出機場經驗：獲利逾30億，占總營收6％

「這樣的改革在桃園機場可能要公文往返好幾年，還不見得可以做得到，」桃園縣長朱立倫表示。

挾著亮麗的經營績效，史基浦管理集團更把經營的觸角延伸到全球，幫其他國家管理機場。

史基浦機場接連買下荷蘭境內的Lelystad機場、鹿特丹機場與Eindhoven機場，並參與瑞典斯德哥爾摩機場的投資、經營義大利米蘭機場及香港機場貿易港區的不動產業務等，愈來愈積極。

「我們比別人更懂得從人性角度經營機場，絕不放棄任何一個機會，」史基浦機場行銷總監威爾可（Wilco J.M. Sweijen）半開玩笑地說，「交給我們經營，桃園機場一定會很不一樣。」

截至去年，策略聯盟與參與國外機場的委外經營的業務，已為史基浦機場帶來6600萬歐元（約新台幣30.8億元）的營收，占集團營收6％。

下一步，史基浦集團將爭取向政府爭取股票上市，希望獲得更大的自由資金來布局全球。

其實史基浦管理集團已經向政府提出過股票上市計畫，因為政府怕上市後，機場經營會忽略區域發展需求，而完全獲利導向，已被政府打回票。馬丁苦笑地說，還必須繼續溝通。

【本文摘自遠見雜誌11月號】